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最近在跟同事讨论专案时，忽然想到在以前公司的专案流程中专案业务或专案经理在专案承接前会做一个专案评估的检查，并将整个专案做量化数据给公司的主管，由他确认这专案的获利、人力、行程、押标金、公司资金调动等，最后确认专案公司是否要全力承接。
同事在讨论时问有说，反正都是老板一句话，我们做这只是增加成本与时间，这表单根本就是浪费时间，我个人看法觉得我同事也没有说错，看这表的视角不同，当一个公司不注重本身的量化数据与公司制度，都是靠老板天赋英明的判断来决定这些专案的承接与否，采用人治公司的做法，它们取决与一位"英雄"，这组织决策效益当然很快，但是风险也很大，所以当"英雄"不在时或决策失误，公司就出现危机，这是"英雄"给公司最大风险，所以我们需要流程与制度。
那如何做一个简单的专案评估单？依照个人以前团队经验与各位先进同业分享。
在整个专案承接前，当然我们应该是看到规格或客户的相关文件做基本的估算(高阶估算)【1】，也确认整个专案的范围，这很重要，因为你专案范围没确认，我们接下来的流程与撰写的文件都会出问题，原因是客户需求的范围不明确怎进行估算？这通常是专案失败最大原因之一。
当你专案范围确认后进行估算，时程、成本、人力、技术能力..等后，我们才可以将这些资料做WBS【2】工作项目的分割，利用一些估算的理论进行后续简单计算并将数据做一个量化，这些看起来很复杂，其实只要将你的客户需求表做Excel的整理就可以满足以上作法【3】，各位有幸续可以参考这篇叙述。
当有这些资料后，我们就可以用这Excel整理出简单专案评估单，我的表单顺序顺序如下：
1.对外采购费用（Ａ）合计：外包厂商的成本(若没有就可以空白)
2.预计人力成本（Ｂ）合计：这是公司专案内部成本，将公司的内部专案成员的工时算出，资料来自上述Excel工时换算公司的人力成本【3】。
3.公司内部费用（Ｃ）合计：这包括预计得出差费、文具、每月办公室的人员费用...等。
4.专案成本预估（Ａ＋Ｂ＋Ｃ）总计：我们将1-3项加上来就是专案成本(这是专案成本不是报价请切记)。
5.客户专案预算：这很重要，若客户的预算都不清楚，我们还要估算吗？之前当专案经理时常碰到业务常跟我说不确认，因此若碰到这种状况就大该估算一下就好，不用太认真，因为客户承办有可能在评估中或是拿我们当垫背，所以就不用太认真太仔细算出专案成本给业务，给保险数据就可以。
6.技术部门风险评估：给技术的主管(老大)，讲出他想法与风险。
7.主管与老板确认：我们已经将专案的基本上能量化数据给公司与主管，它们应该下决定，这案子要不要承接，而不是给业务或PM决定后，是后才跟你说为何要接这案子，因此这单子也是在保护专案经理，并在整过程中的透明化，也可以提供日后专案评估与实际的差异的改进。
最后，要跑这流程其实不费时间【5】，重点是公司对这份文件的共识，因为我们将过程透明化与量化，当出现问题PM与主管都可以依据之前评估的资料进行改善，但推动这流程却会遭受到很大阻碍，因为透明化整个专案评估的流程，若公司将这表单做成是个人绩效评估的依据，这样就造成专案成员或主管多一事不如少一事心态，公司就永远拿不到最真实的资料来改善本身公司的缺点，所以怎规画好评估制度就很重要，也许可以善用Google WorkSpace规画出你专属的专案流程【6】，来降低成本与增强团队效率，现在我也这朝这样方向努力。在管理团队，我们需要流程与制度来管理公司不同团队，之前我老师跟我说一个人只能专心管理5-7位干部或工程师，当超过这幅度，掌控度就会开始降低，工作就无法随心所欲，当然也有真正天赋异禀的"英雄"，这种特例就不会是我们要讨论范围，因为大部分我们碰到都是云云大众的凡人同事，所以逐步依照公司的需求建立表单与流程就是主管要具备的能力之一。